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掌握高超的用人之道 |
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| 领导者不仅要熟悉下属的长处,而且还应帮助下属认识自己的长处,使其认识到自 己的优势,从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题： 为了更大地发挥你的作用,你还需要我做些什么？ 现代社会活动错综复杂,一个领导人即使三头六臂,也不可能独揽一切。一个高明 的领导者,其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后,所授予的相应权力。 从而使每一个层次的人员都能司其职,尽其责。领导者除了作出必要的示范外,一般对 下属无需太多干预,不宜事无大小一律过问。 领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力,必须使其负担相应的责任, 有责无权不能有效地开展工作；反之,有权无责会导致不负责任地滥用权力。 领导在授权时要考虑两种因素：第一,要看单位规模的大小。单位规模越大,上层 领导与基层工作距离越远,需要处理的各种事务越多、越复杂,领导者就应把更多的具 体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围 而定。第二,要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强,领导者就应授予负责 该项业务活动的下属以更大的权力,允许其在业务活动范围内作出决断,这是避免“外 行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。 在授权时,领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下 级并不总是欣然接受所授予的权力的,如果他们对问题本身不感兴趣,或者不愿意承担 更多的责任,领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟,在授权时常常犹豫 不决,甚至宁愿自己动手去做,这样领导就难以摆脱琐事的纠缠,而又使下属得不到锻 炼。 当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来,领导者 至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任 免权； 监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权,不 宜下授。 领导者在权力授出之后,还必须加强对下属的检查和协调工作,以观察下属能否正 确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统,运用行之有效的 检查控制方法,就能保证下属各司其职,各尽其责,使各项工作得以高效地开展。 干部特别是知识分子,大多有较强的自信心和自尊心,有成就感和荣誉感,有通过 自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此,领导者应该充分信任他们。 授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,创造性地做好 工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查,不要去指手划脚,随意干涉。无 数事实证明,这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神 鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一 种向心力,使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时, 他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同志关系。 |
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